RH internationales VS RH traditionnelles : bien loin du copier-coller !

Pratiques RH internationales

La gestion des RH internationales est devenue très sophistiquée, voire complexe, quand on la compare à sa réciproque nationale.
Des pratiques et des outils spécifiques doivent pouvoir répondre à des enjeux, des contextes et des politiques très particuliers.
 

Les équipes RH peuvent développer et déployer efficacement ces pratiques et outils grâce à une maîtrise des enjeux interculturels induits. Un savoir faire à acquérir, très éloigné d’un quelconque copier-coller de la gestion RH classique.
 

Des défis majeurs pour la gestion RH internationale

Les projets internationaux nécessitent pour la plupart des investissements plus lourds, voire colossaux. Les enjeux suivent tout naturellement, financiers mais aussi humains. Avec tout ce que la complexité mondiale implique d’inconnu, de contraintes et de pièges dans le management des collaborateurs.
 

Le cycle de gestion de carrières à l’international est spécifique et ne peut être un copier-coller des pratiques RH habituelles. 

L’accompagnement international, plus long, plus complet, fait sentir sa complexité dans toute la palette de l’action RH : recrutement, sélection, intégration, motivation, évaluation, formation...
 

Dans la gestion d’une population internationale, du recrutement à la gestion du retour d’expatriation, en passant par les "nécessités quotidiennes" d’une entreprise, les RH trouvent là d’autres défis. Contrats, statuts, salaires, retours d’expatriations, évolution de carrières, tout devient plus complexe.
 

Le mode de gestion standardisé ou "modèle unique" ne peut pas s’appliquer.
Le cas du recrutement en est une bonne illustration : les critères de sélection doivent à l’évidence aller au delà des compétences retenues habituellement – langue ou poste.
Pour sélectionner correctement des personnes aptes à s’expatrier, à travailler en équipe multiculturelles ou à distance, à gérer des équipes multiculturelles, d’autres critères doivent être pris en compte.
Le profil international des candidats a vocation à être évalué avec soin par les RH.
 

Des territoires à cartographier et expliquer par les équipes RH

Les équipes RH sont très souvent pionnières dans ce domaine par rapport au reste de l’entreprise.
La préoccupation de l’interculturalité dans les entreprises internationales est en effet variable. Elle n’est pas encore une préoccupation majeure pour les entreprises qui restent centrées sur leurs objets de travail sans percevoir un contexte qui change.
 

La prise en compte interculturelle subit la pression des objectifs opérationnels, des contraintes de délais, certes.
Mais elle fait aussi face à l’écrasement fréquent des spécificités positives culturelles par rapport à un modèle général d’efficacité – refus des interactions complexes, peurs et dénis cognitifs et affectifs, ethnocentrismes systématiques, etc.
Ici, les équipes RH ont à faire un travail pédagogique, voire prosélyte.
 

Elles deviennent de véritables avocats-conseils des enjeux interculturels.
 

Acquérir une boîte à outils adaptée à la mission RH internationale

Les équipes RH gèrent les hommes et les femmes de l’international.
Elles ont vocation à informer les opérationnels sur les enjeux interculturels.

Pour être écoutées, elles doivent montrer leurs aptitudes à sélectionner les bonnes personnes, les bons profils "internationaux", réduire les retours prématurés et "catastrophiques", prévenir les retours faits de "désillusion".
 

Leur crédibilité passe donc par l’acquisition d’outils spécifiques, comme des grilles d’aide à l’analyse des situations et de prise de décision.
 

Dans cette boîte à outils, ils devront aussi trouver des techniques pour mener des entretiens, négocier et travailler dans un contexte multiculturel – prévoir, planifier, décider, coordonner et contrôler, motiver et mobiliser, arbitrer et gérer conflits, etc.
 

Ces compétences interculturelles se traduiront – entre autres – par une capacité d’ouverture, un sens du dialogue productif et constructif, la possibilité d’entrer dans la confrontation de points de vue en acceptant l’altérité et l’ambigüité, une capacité à concevoir et communiquer des représentations pertinentes. 
 

Les RH auront alors toute légitimité dans leurs tâches à l’international aux yeux de l’entreprise.
Une légitimité qui s’appliquera aux politiques de rémunération et de gratification, de recrutement (profils, compétences), de gestion des carrières (évolution, statuts, mutation, expatriation, changement de métier), d’évaluation (procédures et outils), de communication interne (objectifs et outils), de relations avec les représentants du personnel.
 

Les équipes RH auront alors acquis la pleine mesure de leurs missions et prérogatives à l’international.

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