Confiance collective et équipe projet multiculturelle

Confiance collective dans une équipe multiculturelle
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La distance qui sépare les membres des équipes projets internationales tend à effriter la confiance collective du groupe.

Et les technologies de communication qui les relient dans leur travail quotidien  ajoutent un risque supplémentaire.

En effet, un des revers de ces technologies conduit en effet à saper quotidiennement la confiance collective par les chocs culturels insidieux qu’elles induisent.
 

Comment sauvegarder la confiance collective des équipes projets internationales ?

Une équipe projet internationale se construit un langage commun et tend à créer ses propres valeurs. La pierre angulaire de son travail est la confiance que chaque membre place dans ses co-équipiers.
 

Les collaborateurs communiquent via les nombreuses technologies électroniques, sans être conscients des effets secondaires que leur utilisation - souvent empirique et intuitive - induit sur la relation de confiance du groupe.
Ces effets secondaires sont produits pour une majeure partie par les chocs culturels générés par l’utilisation des canaux de communication eux-mêmes.
 

Pour illustration, prenons le cas de cet ingénieur français qui envoie un email de recadrage à un collègue marocain. Il lui demande de mieux respecter les délais. La lecture sous-jacente fait porter à son correspondant la responsabilité d’un éventuel retard de production.
L’ingénieur français s’étonne ensuite d’avoir «coupé le courant» entre eux et d’avoir  perdu sa confiance. Or son erreur a été de mettre toute l’équipe en copie ! Il pensait être efficace et n’a pas compris pourquoi il n’obtenait pas de réponse…
 

Chaque communication à distance est un risque

Pour éviter les tensions issues de ces effets secondaires insidieux, l’équipe doit donc se sensibiliser aux différentes caractéristiques culturelles de cette communication distante.
Elle doit maitriser les effets interculturels de l’hyper utilisation des messages électroniques - emails, sms, twitting, réseaux, etc. – et se former à bien utiliser la relation personnalisée permise par les contacts vocaux (téléphone), voire visuels (vidéo conférence).  
    

L’écrit n’a pas la même valeur - en tant que canal - dans chaque culture. Certaines sociétés ont besoin de parler, de voir, de toucher (Afrique) ; une parole a plus de poids qu’un écrit.
Le style court et direct des Américains peut être perçu comme brutal par les latins. Un Américain peut se tromper quant au véritable message à déchiffrer «entre les lignes» d’un understatement britannique.
 

Le rythme des échanges, les délais de réponse, les contenus, le choix des destinataires en copie, les mises en page, autant d’éléments de la communication qui sont souvent sources de confusion dans les perceptions mutuelles de la collaboration et peuvent heurter de plein fouet les relations interpersonnelles.
 

L’organisation temporelle de cette communication peut également générer des frictions. L’adaptation instantanée d’un Français aux contraintes des fuseaux horaires d’outre atlantique ne sera peut-être pas si facile.
Un Américain du nord comprendra-t-il la nécessité culturelle d’investir un minimum de temps dans un entretien téléphonique avec son homologue espagnol ? Que dire des attentes culturelles en délai de réponse « acceptable »?
 

Un haut risque de dégradation des relations

Si l’équipe projet ne se prépare pas, elle risque de voir se dégrader peu à peu :

  • La qualité générale des échanges sur la forme mais aussi sur le fond – donc la production. Les échanges purement techniques vont entraîner un cortège d’incompréhensions, retards, quiproquos, etc. Les effets négatifs sur un projet peuvent être considérables.
    Une équipe de Français et d’Indiens travaillait à distance sur un projet informatique. Avant le démarrage du projet, les Français n’ont pas vérifié avec précision des critères pour eux évidents – ex : la notion de qualité d’un logiciel. Ils ont réalisé que les Indiens n’avaient pas les mêmes critères qu’eux alors que le projet était déjà bien avancé ; la livraison du produit a dû être, de ce fait, retardée.
  • Mais aussi la qualité des relations individuelles qui conditionnent les échanges vrais et productifs.
    L’individu se sent-il reconnu en tant qu’être humain malgré la distance ?
    A-t-il le sentiment de partager les mêmes valeurs que son équipe ?
    Son travail est-il perçu à la mesure attendue ?  Sa place lui semble-telle reconnue par tous ?
  • L’humeur individuelle de ses membres à cause du stress généré par ces incompréhensions interculturelles qui peuvent provoquer des clashs, susciter des doutes sur le soutien collectif, engendrer un sentiment de perte de contrôle.
    Ce stress, les capacités souvent inégales à utiliser les outils de communication, la charge de travail et les doutes personnels peuvent soudain briser un maillon faible et faire vaciller une équipe et son projet.
     

Un apprentissage incontournable

En résumé, attacher moins d’importance aux aspects humains du fait de la distance serait une erreur. Il sont  d’autant plus essentiels qu’ils sont difficiles à gérer dans ce contexte.

À noter que le rôle du manager de l’équipe est ici primordial. Il doit donc être formé le premier à ces réalités : c’est lui qui va distribuer les rôles en fonction des compétences et des spécificités culturelles de chacun, travailler à rechercher les synergies, trouver un langage commun. Il doit en plus organiser techniquement la communication à distance et développer les TIC et outils collaboratifs.
 

Communiquer à distance à l’international s’apprend. L’apprentissage des techniques et des outils, la connaissance des perceptions culturelles de ces medias, permettent de maitriser les effets collatéraux de cette communication.
Il serait hasardeux d’en faire l’économie, sous peine d’effriter la confiance collective, donc de diminuer l’efficacité de l’équipe, voir de faire échouer le projet.

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