Interculturel & Entreprises : panorama et business cases

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Les entreprises françaises considèrent trop souvent que tout ce qui touche au "culturel" doit faire partie de la formation initiale des salariés.

Elles considèrent que c’est le rôle de l’école  et de l’université que de mettre sur le marché de l’emploi des hommes et des femmes ayant un bagage culturel suffisant pour accomplir leur métier de façon satisfaisante.

Prises par la pression du court terme, elles sous-estiment l’importance du culturel, surtout dans le domaine international.
 

C’est une vue doublement réductrice que de croire cela.

Premièrement, c’est réduire le champ du culturel au sens  philosophique  de « fine arts » qui n’est que la partie émergée et consciente de ce que l’on appelle la culture.

Deuxièmement, les échanges organisés par le système scolaire et même les stages à l’étranger sont nécessaires mais insuffisants pour former des salariés et des cadres à la souplesse d’esprit dont ont besoin les entreprises d’aujourd’hui.
 

Sait-on que 50% des échecs de joint-venture au niveau international sont dus à des problèmes d’incompréhension culturelle et non pas dus à des problèmes techniques ?
 

La taille ne fait rien à l’affaire

Dans le monde globalisé qui est maintenant le nôtre, les salariés, les cadres, et les dirigeants doivent travailler quotidiennement avec des gens ayant toutes sortes de nationalités, qui parlent toutes sortes de langues, et qui ont toutes sortes de pratiques quotidiennes. Sans parler de la variété des races et des religions.
 

Comment faire travailler efficacement ensemble un Français et un Indien, un Anglais et un Chinois, un Italien et un Suédois ?
Comment éviter les inévitables préjugés à l’encontre des Américains, des Japonais, ou des Allemands ?
 

Beaucoup pensent à tort que ce type de problème ne concerne à la rigueur que les très grandes entreprises multinationales.

Bien sûr elles sont directement affectées par les dysfonctionnements liés aux incompréhensions interculturelles qui génèrent des pertes de productivité énormes. Mais il est faux de penser qu’elles sont seules. 

Beaucoup de PME achètent et/ou vendent à l’étranger.  D’abord dans l’espace européen, mais également plus loin, et ceci est considérablement renforcé avec Internet.

Quelle petite entreprise industrielle n’achète-t-elle pas un véhicule ou un équipement à l’étranger pour réduire ses coûts ?
Mais savent-elles bien négocier avec des Allemands ou des Italiens par exemple?
 

Pourquoi trop de PME française sont-elles timorée à l’exportation ?
Dans la majorité des cas, c’est parce qu’elles ne savent pas comment s’y prendre avec des étrangers…
 

L’inaptitude interculturelle source d’inefficacité

Les consultants  spécialistes des problèmes d’interculturalité sont souvent sidérés par ce qu’on leur dit  lorsqu’ils font des formations en entreprise.
« Avec les Américains ce n’est pas la peine, je n’arriverai jamais à m’entendre », « je ne comprends pas les Chinois », « les Indiens sont dans un autre monde, ce n’est pas pour nous » sont des phrases régulièrement entendues.

Les conséquences sont multiples pour les entreprises concernées, mais on peut sans doute en distinguer deux grandes catégories. 
 

Premièrement, elles ne peuvent pas optimiser leurs coûts pour deux raisons. Un, leur personnel perd du temps, de l’efficacité, et donc de la productivité, en travaillant mal avec leurs partenaires étrangers. Deux, elles se privent d’achats à prix compétitif hors de nos frontières par manque de connaissance (par exemple en ne sachant pas comment négocier).
 

Deuxièmement, elles perdent des marchés en face de concurrents sachant mieux s’y prendre. Pour imposer ses prix et ses délais, il faut savoir se mettre en empathie avec ses interlocuteurs, savoir ce qui est cohérent avec telle ou telle culture, ce que l’on peut dire ou ne pas dire, ce qui est acceptable ou pas. Comment gérer  le temps, les réunions… ?
 

Cela ne s’improvise pas lorsque l’on est un professionnel.
D’où la nécessité de suivre des formations interculturelles pour être le plus efficace possible. Et même, tout simplement, pour parvenir à sympathiser avec un Chinois ou un Indien  afin que le « courant » passe mieux...

La résultante est simple : soit on n’est pas professionnel et l’on détruit de la valeur, soit on l’est et l’on dynamise ses résultats.
 

L’aptitude interculturelle source de productivité  accrue :

2 exemples concrets et réels

En guise de conclusion, et pour illustrer notre propos, voilà deux exemples, deux mini études de cas réels, qui montrent bien l’importance de suivre des formations adaptées.

Business case 1

Paul est à la tête d’une PME de négoce de luminaires crée en 2000, située en province.

Il achète ses produits en Chine et en Inde, et les revend dans les principaux pays de l’Union Européenne à des chaînes spécialisées dans le mobilier et l’équipement de la maison, ou bien à la grande distribution. 

En 2005 il atteint un palier avec une dizaine de salariés, mais il ne progresse plus. Pour mieux s’adapter à la demande  de ses clients il se lance  dans l’assemblage de composants reçus de ses fournisseurs, et dans la création de modèles dont les pièces viennent des mêmes entreprises.

Les ventes repartent en France, mais en 2007 le chiffre d’affaires  réalisé à l’étranger n’a pratiquement pas progressé depuis 2005, alors que ses concurrents allemands et suédois gagnent des parts de marché. Paul s’interroge alors sur le savoir-faire de son équipe à l’international. Il en conclut que ce qui était acceptable autrefois pour faire quelques « coups » à l’étranger, ne l’est sans doute plus à l’échelle actuelle de l’entreprise.

Puisqu’il s’occupe lui-même des achats en Chine et en Inde, il décide de suivre une formation sur la négociation dans ces deux pays.

Dans le même temps, il envoie son équipe commerciale en formation interculturelle, chacun pour le pays qui le concerne.

Résultat : alors que ses concurrents sont durement touchés par la crise de 2008-2009 qui a des impacts importants sur la consommation de ce type de produit, le chiffre d’affaires à l’export de sa société croît de plus de 10% par an, grâce à une meilleure performance de ses commerciaux, et il réduit ses coûts de 5% à l’achat.

Le résultat est boosté, et aujourd’hui la société compte dix-huit employés qui suivent tous dès l’embauche une formation interculturelle. Ramené à la taille de l’entreprise, le choix d’investir dans la formation interculturelle était un choix important en termes financiers. Mais c’est le meilleur investissement qu’a réalisé Paul depuis la création de sa structure.
 

Business case 2

Jean-Francois est le directeur général d’une usine dans le secteur de la métallurgie, qui fait partie de la filiale française d’un grand groupe américain.

L’usine fabrique des composants et pièces détachées essentiellement à destination des autres usines du groupe.

Quand il en prend la direction en 2007 Jean-François constate que cette unité de fabrication est en perte de vitesse. Le groupe lui a confié de moins en moins de produits nouveaux depuis quelques années. Les équipements sont vieillissants. L’équipe de direction est peu crédible en face de la direction américaine et les conflits sont nombreux entre les cadres Français et Américains.

Pour assurer le futur du site, il est néanmoins indispensable d’investir dans une nouvelle ligne de production pour remplacer l’ancienne ligne sur laquelle est fabriqué le principal produit de l’usine.

Mais dès la présentation verbale préliminaire du projet au responsable américain, l’idée est rejetée. Pourtant l’usine assure un bon niveau de qualité, livre dans les délais, et affiche une rentabilité acceptable.

Après analyse avec l’équipe de direction, Jean-François détermine que le problème principal est celui de la crédibilité. Pourquoi cette équipe n’est-elle pas crédible aux yeux des Américains ?

Il décide alors de lui faire suivre une formation interculturelle de deux jours pour mieux comprendre comment travailler efficacement avec les Américains.

Après cette formation, les conflits diminuent, et le projet est repris d’une façon beaucoup plus professionnelle.

Les réunions de présentation sont préparées dans un esprit totalement renouvelé, mieux adapté à la culture nord-américaine. Résultat : un an plus tard ce projet hautement stratégique pour l’usine est approuvé, et l’équipe de direction a restauré toute sa crédibilité ! 
 

Jean-François LAMI

Jean-François Lami, consultant Etats-Unis Akteos

Jean-François LAMI a occupé de nombreux postes de cadre dirigeant.

Aujourd’hui spécialiste des Etats-Unis et du travail avec les Américains, conférencier et formateur (pour Akteos notamment), il accompagne les dirigeants de haut niveau pour optimiser leur performance dans le cadre du travail franco-américain, en développant leurs compétences interculturelles.

Il a écrit The American Experience, Travailler autrement et efficacement avec les Américains (éditions EMS 2012), utile à tous ceux qui sont amenés à travailler avec les Américains.
Conçu en trois étapes : apprendre, comprendre, agir, l’ouvrage fait référence à de nombreux cas concrets. La réflexion y est étayée par la recherche universitaire récente.

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