La gratuité dans le numérique : rentabiliser un monde sans frontières

  

La gratuité dans le numérique

Depuis quelques années, la gratuité a pris une place prépondérante dans l'économie, et ce à une échelle internationale. Aujourd'hui, la gratuité est surtout présente dans le monde numérique, là où elle peut être rentabilisée. Car le monde digital est bien devenu le fer de lance d'une culture sans frontières, aux possibilités presque infinies. Les entreprises dans le monde entier doivent ainsi s'adapter à ce phénomène global et ont mis en place des stratégies basées sur la gratuité pour rentabiliser des produits ou services mis à disposition du consommateur.

Cependant, un certain nombre de questions se posent lorsque l'on évoque le concept de gratuité rentabilisée.


Les membres de l'association Sorbonne Symposium ont accueilli quatre intervenants issus de parcours et de structures variés afin de donner une vue d’ensemble des enjeux de la gratuité dans le monde digital :

  • M. Olivier Monat, spécialisé dans le conseil en innovation, sur la dématérialisation de l'économie et le coût de la gratuité
  • M. Mathieu Jourdain, Responsable marketplace chez Oclio, sur les stratégies liées au développement d'une marketplace spécialisée B2C et C2C
  • M. Carlos Pereira, Directeur de LusoJornal, sur le financement d'un journal gratuit
  • Mme Marie-Vorgan Le Barzic, Présidente de NUMA, sur les stratégies d’internationalisation

La dématérialisation de l'économie et le coût de la gratuité


Par Olivier Monat, Conseil en Innovation

Quel est le coût de la gratuité ?

"La gratuité est un état d’esprit, et non une finalité. On peut plutôt y voir une référence à la notion du don. Il est ainsi autorisé de se référer à Marcel Mauss, philosophe et anthropologue, et à son essai sur le don : donner, c’est recevoir et rendre. Il s’agit donc d’une obligation qui crée un lien social de façon permanente. Le gratuit est finalement plus lié à l’idée d’aller vite : je contribue – en fournissant des données -, je participe et je paye pour ces mêmes données que j’ai moi-même fournies.

Qui plus est, nous sommes passés de la richesse des nations à la richesse des réseaux et entreprises qui n’ont pas de frontières. Le mode de fonctionnement des entreprises a changé. Auparavant, une entreprise montrait sa puissance avec ses usines. Un changement a ensuite été opéré puisqu’une entreprise, pour démontrer son leadership, utilisait sa production et sa performance industrielle. Aujourd’hui, elle le fait via sa communauté. La société avance donc vers la dématérialisation. Par exemple, Uber ne possède aucun taxi, BlaBlaCar aucune voiture et Airbnb aucun appartement ou hôtel. Le gratuit est relatif. Par exemple, un rasoir peut être offert par une marque, à condition que l’utilisateur achète des lames de rasage. Le phénomène est un peu plus complexe et plus fin dans le numérique." 

Le gratuit est-il lié à l’expansion du numérique ?

"Pour traiter cette question, il est nécessaire de se référer au livre "Free ! Entrez dans l’économie du gratuit" de Chris Anderson : on entre gratuitement et on ressort en payant. Aujourd’hui, il est facile d’obtenir de nombreuses choses gratuitement, comme la musique… C’est le concept du freemium.
Cependant, pour avoir accès à des services plus sophistiqués, il faut s’abonner en premium, et donc payer.

Par ailleurs, les consommateurs contribuent à la gratuité. En effet, quand on note un hôtel, on contribue à la réputation en ligne de cet hôtel. Auparavant, des clients « mystères » étaient payés pour donner leur avis. Aujourd’hui, les gens partagent spontanément ce genre de données. Le monde d’aujourd’hui n’est donc plus centré autour des usines mais des data.

De plus en plus de choses sont gratuites. Une entreprise « donne » car elle sait qu’elle pourra récupérer des informations qui seront monétisables en retour. On récupère les données et on les vend. C’est ainsi que fonctionne le gratuit dans le numérique."

Cas de Twitter : valorisation et rentabilité

"Il faut ici faire la différence entre rentabilité et valorisation. Effectivement, plus une entreprise possède une communauté importante, plus les investisseurs contribuent à la valorisation de celle-ci sans forcément avoir une rentabilité commerciale.

Un tel modèle économique ne peut exister que par le numérique qui est à la fois un capteur et un diffuseur d’informations. Il est possible que demain, Google transmette les données de ses utilisateurs aux mutuelles, qui choisiront d’accorder ou pas des soins à leurs cotisants en fonction de l’analyse de leurs données. Celles-ci auront été déposées « gratuitement » sur les réseaux de Google, sans même le savoir."

Conseillez-vous à des entreprises de faire du gratuit ?

"Le gratuit n’est pas une innovation, mais plutôt une technique. Prenons l’exemple de Lockitron, une serrure électronique qui peut être ouverte ou fermée à distance. Certains supermarchés offrent cette serrure aux clients, si ceux-ci passent commande par Internet pour être livrés. Le gratuit est ici plus lié au marketing et à la promotion.

Le gratuit à visée commerciale a toujours existé, mais il est aujourd’hui plus répandu à cause de l’expansion du numérique. Le vrai gratuit, cependant, est le don : économies collaboratives, management dans le don, open source.

Le modèle est alors : je donne, j’apporte, je contribue et je prends." 

Uberisation de l’économie

"L’Uberisation a une valeur d’action. Elle crée de l’activité mais pas de croissance ou de valeur salariale. Un tel modèle, correspondant à des revenus complémentaires, ne permet donc pas de réduire le chômage.

De surcroît, on assiste de nos jours à une prolifération des start-ups. La start-up correspond à un état d’initiative : faire les choses différemment. Mais elle ne crée pas de croissance non plus. Il revient par conséquent aux jeunes entrepreneurs de s’adapter à cette nouvelle économie afin de parvenir à l’exploiter pleinement, en créant des circuits vertueux pour préparer la contre-révolution du numérique."

Stratégies liées au développement d'une marketplace spécialisée B2C et C2C

Par Matthieu Jourdain, Responsable Marketplace OCLIO

Présentation d'OCLIO

Oclio est un site pureplayer – c'est-à-dire qu'il vend uniquement sur Internet –, créé en 2009 et leader de la puériculture sur Internet depuis 2012, date à laquelle il a été racheté par Du Pareil Au Même (DPAM). L’idée était alors de collecter des informations grâce à une stratégie numérique et de magasin cross canal liant puériculture et retail classique (textile enfant) et permettant de développer la livraison tout en créant du trafic.

Qu’est-ce qu’une marketplace ?

Nous allons ici reprendre les exemples d’Airbnb et d’Uber, qui sont des marketplaces de services. Une autre marketplace bien connue est Amazon, leader sur le marché du e-commerce. [NDLR : une marketplace est un espace sécurisé sur lequel des vendeurs et des acheteurs réalisent des transactions.]

Etait-ce une nécessité pour DPAM d’acquérir une marketplace ?

Aujourd’hui, la majorité des entreprises sont frileuses quand il s’agit d’acheter des produits pour les revendre par la suite car cela comporte un certain nombre de risques. Premièrement, la question de la capacité logistique se pose car le stockage est limité. Un autre aspect important est évidemment le budget, lui aussi limité. Le retour sur investissement n’est pas immédiat et l’entreprise a besoin de produits mais n’est pas sûre de les vendre. Avec une capacité de stockage et un budget limités, la place restante pour l’innovation est donc forcément limitée. Avec une marketplace, l’entreprise court moins de risques puisque le stockage et le budget ne relèvent plus de sa responsabilité. Et plus de place est alors laissée à l’innovation. L’entreprise peut d’ailleurs aller jusqu’à faire du sourcing. C’est pour ces raisons que DPAM a choisi d’acquérir une marketplace.

Avec le développement d’une communauté comme celle créée par Oclio, la gratuité s’est-elle imposée naturellement ?

Le C2C entraîne une vente de particuliers à particuliers et donc la création d’une communauté similaire à celle présente sur des sites tels que Leboncoin.fr. Cependant, pour une entreprise spécialisée dans la puériculture, cela peut représenter des pertes. Un système gratuit de portefeuille électronique alimenté par les reventes et utilisable pour acheter d’autres produits a ainsi été mis en place par Oclio, qui a réussi à créer un cercle vertueux d’achats et de reventes. De surcroît, dans le cadre de la puériculture, les produits sont quasiment neufs et peuvent ainsi avoir une deuxième vie.

La gratuité pourrait également être présente chez Oclio via la mise en place d’un service freemium. Car la communauté vient sur le site pour revendre des produits. Mais si demain, on la fait payer, cette communauté sera moins intéressée. Cependant, si on lui propose des services additionnels, cela peut fonctionner. Notamment tout ce qui va autour de l’enfant, comme des services de babysitting. Le gratuit doit alors servir d’attraction, pour ensuite être rentabilisé.

Le concept de marketplace est à la mode. Mais s’agit-il simplement d’une tendance ?

Une marketplace correspond à l’état d’esprit d’une entreprise ne souhaitant pas prendre trop de risques. Dans un contexte économique difficile, cela permet aux entreprises d’accéder plus facilement à l’innovation.

Au-delà d’une tendance, la marketplace correspond à un mode de fonctionnement d’entreprise différent. Car les métiers évoluent, et cela a un impact sur le business model des entreprises. De nombreuses contraintes techniques et légales sont également à prendre en compte.

Le concept de marketplace correspond donc à une tendance actuelle. Mais cela va plus loin. 

Le financement d'un journal gratuit

Par Carlos Pereira, Directeur du LusoJornal

Présentation du LusoJornal

En 2004, année de la création de LusoJornal, journal hebdomadaire gratuit franco-portugais, se posait une problématique commune à toutes les entreprises portugaises : comment aller jusqu’au client ?

A une communauté d’environ 500 000 Portugais vivant en France se sont ajoutés les luso-descendants et les binationaux, soit 1 200 000 Portugais. Ont pu aussi être ajoutés aux lecteurs potentiels les familles de Portugais (couples mixtes), d’autres communautés lusophones telles que les Brésiliens, les Capverdiens, les Angolais, les Guinéens-Bissau, ainsi que de nombreux lusophiles. De cette façon, LusoJornal touche un vaste public ayant un intérêt commun.

L’étape suivante était donc de trouver la ligne éditoriale. Une possibilité était de parler de la société française. Cependant, de nombreux journaux s’en chargeaient déjà. Une autre solution a donc été de parler de la société portugaise puisque les Portugais gardent un lien fort avec leur pays et la presse portugaise vendue à l’étranger. Néanmoins, une troisième alternative a été choisie afin d’apporter quelque chose de nouveau : parler des lusophones de France en créant une ligne éditoriale unique se différenciant des autres journaux existants. Par exemple, la une de LusoJornal peut concerner la visite d’un Secrétaire d’Etat portugais en France lorsque cette information n’est pas relayée par les presses française et portugaise. En parlant de ses lecteurs, LusoJornal arrive à développer davantage son impact.

Qui plus est, LusoJornal, visant un public bilingue, a logiquement choisi d’être un journal bilingue. Certains articles sont ainsi en portugais, d’autres sont en rédigés en français. Ils traitent de nombreux sujets, tels que la politique, l’entrepreneuriat, les fêtes ou encore le sport (e.g. le Sporting Club de Paris est la meilleure équipe française de futsal de tous les temps).

La rédaction de LusoJornal est composée de deux journalistes permanents et cinq collaborateurs à temps partiel, qui peuvent s’appuyer sur une agence de presse et un réseau de 48 autres collaborateurs locaux présents partout en France.

LusoJornal est de surcroît édité à 10 000 exemplaires en papier. Il s’agit d’un journal gratuit distribué partout en France.

Le digital pour accompagner le développement

La question du développement de LusoJornal s’est posée par la suite. Ainsi, il a été décidé en 2005 de proposer une version, également gratuite, du journal en ligne, afin d’attirer plus de lecteurs. De nombreuses animations ont d’ailleurs accompagné cette opération. En effet, une newsletter hebdomadaire a été mise en place. La promotion a également été opérée dans des dizaines de radios et via les réseaux sociaux.

Et maintenant, quelles sont les perspectives de développement pour LusoJornal ? Le site Internet a aujourd’hui 11 ans et sa structure n’a pas évolué au cours du temps. Qui plus est, l’information est gardée pendant une semaine, jusqu’au jour de parution du journal. Ce système n’est pas en harmonie avec les tendances actuelles puisque les lecteurs veulent désormais avoir toutes les informations tout de suite.

Ainsi, plusieurs idées ont émergées. Un site dynamique fournissant de l’information au quotidien pourrait être créé. Un site qui pourrait être complété par un journal hebdomadaire développant les sujets abordés. Le journal souhaite également être plus polyvalent et proposer du contenu sous plusieurs formes : texte, photographies, vidéos, son, etc.

Cependant, il est important de noter que le numérique, ne pouvant soutenir le projet tel qu’il est actuellement, LusoJornal doit garder sa version papier. De surcroît, l’équipe de LusoJornal est devenue spécialiste dans cette niche de marché.

Stratégies d'internationalisation

Par Marie-Vorgan Le Barzic, Présidente de NUMA

Comment NUMA, espace d’aide à la création d’entreprises dans le numérique, a-t-il été créé ?

NUMA était, à sa création en 2000, une association fondée par des entrepreneurs dans le secteur du numérique. En 2002, Marie-Vorgan Le Barzic a repris cette organisation, devenue entreprise par la suite grâce à un effet de cluster. Il y a d’abord eu de nombreuses rencontres entre ces entrepreneurs sur des thématiques qui concernaient le développement de leur businesses. C’est le résultat de ces intérêts individuels, devenus communs par la suite, qui ont amené l’idée de la création d’un espace d’incarnation d’un réseau sous forme de coworking. A l’époque ont également été créés des BarCamps (des « non-conférences ») ayant pour but de favoriser l’intelligence collective dans un espace dédié principalement à la communauté numérique, mais pas seulement. Finalement, le numérique a plutôt agi comme un levier de transformation culturelle, en favorisant les échanges, la création de valeurs, la croissance et la sérendipité.

Les start-up sont-elles obligées de faire du gratuit lorsqu’elles se lancent dans le numérique ?

Le numérique se place sur une intersection de création de valeurs. La première façon de se financer n’est pas de vendre ses produits mais de valoriser ses utilisateurs, sa traction, son potentiel pour pouvoir trouver l’argent nécessaire, et ainsi obtenir le temps et les ressources nécessaires pour se développer et créer un modèle rémunérateur.

Pourquoi les investisseurs décident-ils d’investir dans la gratuité dans le numérique ?

Pour la majorité des entreprises dans le numérique, la phase de recherche-développement est capitale pour pouvoir ensuite vendre le produit en B2B ou B2C. Cette phase de recherche, d’analyse et d’identification permet aux entreprises de définir leurs cibles et leurs produits, ainsi que de devenir rentables le plus vite possible. La rentabilité est évidemment ce qui motive les investisseurs, qui vont donc évaluer l’entreprise, ainsi que la cohérence de celle-ci par rapport au marché ciblé, dans une perspective à plus ou moins long terme. Certaines entreprises trouveront leur marché, d’autres non.

Beaucoup de services gratuits du numérique font aujourd’hui appel au crowdfunding. Peut-on dire que les investisseurs se détournent peu à peu de la gratuité dans le numérique ?

Le crowdfunding permet à une entreprise qui se lance d’agréger dans le même temps des utilisateurs et des clients. Il n’y a pas de partage de capital, il s’agit d’évaluer la réponse du marché face au lancement d’un nouveau produit. Il s’agit là d’un nouveau levier de commercialisation qui permet de tester l’appétence des utilisateurs/clients.

Le crowdequity consiste quant à lui à tester l’appétence du marché par rapport à la valeur de l’entreprise. La démarche est donc plus ou moins similaire au crowdfunding. Et les deux concepts sont compatibles. Car une entreprise doit concentrer ses efforts en allant chercher à la fois ses clients et une levée de fond pour parvenir à favoriser son développement et sa croissance.


Faut-il promouvoir la collaboration entre pays lorsque l’on se développe dans le numérique ?

NUMA a 15 ans d’expérience dans le milieu sur le territoire parisien. Ce type de lieu, avec cette dynamique ouverte, a des répercussions positives : installation de concurrents et commerces à proximité, plus de passages dans les rues aux alentours, etc. C’est un levier de croissance sur le territoire, qui permet d’agréger et devient un modèle.

Les concurrents américains, par exemple, valorisent les implantations à l’étranger mais les ramènent ensuite aux Etats-Unis. Au contraire, NUMA, qui s’attache à des zones encore émergentes, accompagne la maturité d’un territoire.

Une autre idée importante est celle de « landing zone », permettant d’adresser un marché, un territoire mondial. Car de nos jours, l’internationalisation d’une entreprise spécialisée dans le numérique est facilitée car les entrepreneurs ne pensent plus aux frontières, et les entreprises nouvellement créées sont finalement immédiatement internationales.


Les start-ups doivent-elles penser global et non local ?

Prenons l’exemple de Dailymotion et YouTube, lancés à peu près au même moment sur deux territoires différents, à savoir la France et les Etats-Unis. Dans les trois mois suivant son lancement, YouTube a levé 3 millions de dollars, soit beaucoup plus d’argent que Dailymotion (800 000 € en trois ans). Car, le premier étant en anglais et non en français, il était beaucoup plus visible et adressait un marché global, contrairement au second. Il est également important de prendre en compte le phénomène de synchronicité : les idées ne naissent pas en seul endroit, elles peuvent arriver de partout. Mais il faut être le plus fort.

Comment les entreprises peuvent-elles faire pour avoir cette vision globale ?

Il y a une différence entre se lancer sur un marché global et penser global. Il faut immédiatement penser global, c’est-à-dire ne pas seulement regarder les concurrents autour de moi.

Le marché que j’adresse va-t-il pouvoir s’exporter ou concerne-t-il uniquement un marché spécifique (parisien par exemple) ? Les ressources dont je dispose pourront-elles satisfaire tous les marchés sur lesquels je souhaite m’insérer ?

Des conseils ?

Ce n’est pas grave de se tromper. Il faut tester, regarder loin, s’associer.

Est-ce dans la culture française d’accepter les échecs ?

Ce n’était pas le cas il y a peu de temps mais cela le devient de plus en plus. Les promesses d’employabilité liées à l’entrepreneuriat invitent à repenser la place de chacun dans la société. 

Conclusion

La société d’aujourd’hui va des produits vers les services, qui s’exportent évidemment beaucoup plus facilement. La dématérialisation fait du coup déjà partie de l’international et l’information a ainsi beaucoup plus de valeur qu’un produit sur le marché.

Le passage d’un produit tangible et cher (exemple Encyclopædia Universalis) à un produit digital et gratuit, accessible immédiatement à tous, et notamment à ceux qui souhaitent contribuer (exemple Wikipédia), est également un phénomène de plus en plus courant. Il en va de même pour la presse qui se digitalise toujours plus (exemple 20 Minutes). Les forfaits téléphoniques, autrefois limités à un certain nombre d’heures, tendent désormais quant à eux vers l’illimité et la quasi gratuité (exemple Free).


Le mot clé est ici l’accès, qui doit être facile, que le produit ou service proposé soit gratuit ou non. Cependant, plus un produit ou service est gratuit, et plus son accès est facilité. Les entreprises commencent donc à utiliser le freemium pour éduquer et habituer le consommateur en lui proposant un produit ou un service qui est tout d’abord gratuit, puis qui devient payant par la suite.

De surcroît, le digital ne connaît plus de frontières. Par exemple, Google est effectivement consultable dans toutes les langues. Et une internationalisation de la gratuité dans le numérique peut ainsi être observée. Qui plus est, on se connecte – à l’international – sans arrêt, grâce aux e-mails, aux applications, aux réseaux sociaux, etc. Car, encore une fois, l’accès aujourd’hui est facile : on n’a plus besoin de payer pour être membre d’une communauté (exemple LinkedIn), il n’y a plus que de clubs privés. Et plus la communauté grandit, et plus la marque devient forte.


Cependant, un problème se pose lorsque Wikipédia ou Mozilla font appel aux dons : que faire en tant que consommateur, après avoir été habitué à la gratuité ? Dans quelle mesure la gratuité est-elle durable ? Il faut pour cela savoir négocier non seulement en B2B et B2C mais également en C2C, afin de faire comprendre aux consommateurs qu’il faut payer alors que ce n’était pas le cas avant.

On ne sait donc pas de quoi l’avenir sera fait. Car les tendances peuvent s’inverser. On observe d’ailleurs un retour vers des tendances « rétro », avec par exemple les produits « terroir ».

Pour conclure, le gratuit, le digital et l’international sont étroitement liés et l’on peut par conséquent parler de monde sans frontières. Néanmoins, les barrières culturelles subsistent, même si celles-ci sont en train d’être progressivement transgressées.

 

Compte-rendu du Colloque du Master 2 Négociation Commerciale Internationale de la Sorbonne Nouvelle par l'association d'étudiants Sorbonne Symposium - Janvier 2016

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