Réussir son externalisation en Inde : une alchimie complexe

Stéphane ROCHE, consultant Akteos et spécialiste de l’Inde, répond à nos questions sur les enjeux de l’externalisation en Inde.

 

AKTEOS : Vous avez à ce jour animé plus de 250 séminaires sur l’externalisation des services, en Inde en particulier. Que pouvez-vous nous dire sur votre expérience et quels sont les enjeux ?

Stéphane ROCHE : Réussir l’externalisation de la R&D, de l’ingénierie informatique ou des processus métiers en Inde est une alchimie complexe.

La distance culturelle entre les Indiens et les Français est importante. Il en résulte des difficultés à bâtir la confiance et des pertes dans la communication à distance. Les personnes onshore doivent alors tenir compte des aspects interculturels et être plus précises dans le management de projets pour les mener à bien.
 

Les objectifs de mes formations sont de réduire la distance culturelle, améliorer la communication à distance et mettre plus de process dans le transfert du projet.
 

A. : Où se trouvent les enjeux stratégiques?

S.R. : Il est important d’avoir le maximum d’informations en amont pour évaluer les enjeux stratégiques, l’organisation et la pertinence des projets ; certains sont en effet difficilement "offshorables" ou ne valent pas la peine d’être "offshorés".

Par exemple : un projet informatique qui requiert un nombre important de technologies est difficile à offshorer. Les ingénieurs Indiens sont très spécialisés et cela oblige à augmenter le nombre de ressources offshore, ce qui complexifie inutilement le projet.
 

L’organisation et les méthodes diffèrent selon que l’entreprise veut externaliser des opérations simples déjà industrialisées ou le développement de nouvelles applications car elle n’a pas les ressources pour les développer en interne.

La question stratégique fondamentale à se poser est : Dois-je externaliser des tâches ou des projets ?

La réponse à cette question dépend des ressources à disposition offshore et de leur niveau de connaissance technique et fonctionnelle.
 

A. : Et qu'en est-il de la gouvernance de projet?

S.R. : L’entité onshore intervient-elle dans la gestion quotidienne des équipes ? Conserve-t-elle un droit de regard et un point de contrôle ? Manage-t-elle un résultat ou un process ?
 

La gouvernance doit aussi pouvoir évoluer grâce au retour d’expérience et aux indicateurs de performance. J’ai souvent rencontré des personnes qui sont confrontées à de gros problèmes de qualité mais qui n’ont pas les moyens de faire évoluer la gouvernance. Il est donc important que la direction reste impliquée pendant et après le transfert.
 

A. : Et où sont les questions interculturelles ?

S.R. : À toutes les étapes du projet, les questions interculturelles vont apparaître.
 

Qui dit gouvernance projet dit contrôle de la qualité, hiérarchie, management, et chaque culture a ses propres codes.
 

Le management matriciel des projets n’est pas facile à mettre en œuvre en Inde par exemple ; les ingénieurs indiens ont une conscience hiérarchique forte et ont tendance à "porter allégeance" à leurs managers hiérarchiques locaux plutôt qu’à leurs managers fonctionnels onshore, responsables des projets, qui pourtant travaillent au quotidien avec eux. Il en résulte des problèmes de transparence.
 

A. : Et comment gérer la distance ?

S.R. : L’enjeu du travail à distance est de créer la confiance et la "proximité psychologique" malgré l’éloignement géographique et de mieux structurer le travail pour aboutir à une meilleure coordination.
 

Le travail à distance implique une refonte totale de son travail au quotidien et de sa façon de communiquer. Cela suppose d’acquérir de nouvelles techniques, de maîtriser et choisir les outils de communication à distance appropriés en fonction de la nature des messages à communiquer.
 

A. : Y a-t-il d’autres enjeux ?

S.R. : Surmonter la barrière de la langue. Un anglais uniquement "opérationnel" ou une maîtrise insuffisante de l’anglais va générer une mauvaise compréhension et une utilisation de l’email au détriment du téléphone, ce qui appauvrit considérablement la communication.

C’est particulièrement critique lorsqu’on travaille avec des Indiens qui ont une culture de communication implicite.

C’est très difficile de créer de la proximité psychologique et de la confiance en échangeant seulement par email. Il faut aussi être capable de nuancer son langage, de pouvoir parler sur un registre plus personnel, partager des émotions et des sentiments.
 

A. : L’externalisation en Inde semble donc être un projet ambitieux ?

S.R. : Beaucoup d’enjeux s’entremêlent et il faut d’abord faire la part des choses avant de trouver les solutions et de s’accorder sur les bonnes pratiques.
 

Mais l’Inde n’est pas le N°1 de l’externalisation dans le monde par hasard !

Les Indiens ont de vraies compétences mais ils sont souvent éloignés du client et du contexte, et ils ne peuvent pas prendre facilement le leadership et l’initiative dans les projets. Le travail entre les entités onshore et offshore doit être minutieusement préparé et intégrer en amont tous les aspects interculturels.
 

Stéphane ROCHE

Stéphane Roche, Consultant Asie Akteos

Ayant travaillé pendant 12 ans au sein de 2 multinationales, un groupe allemand et un groupe franco-américain, Stéphane ROCHE se passionne pour les grandes mutations économiques et l’innovation managériale.
 

Consultant expert Chine & Inde, il a réalisé de nombreuses missions d'expatrié en Asie et a exercé des fonctions stratégiques (direction de divisions et filiales) et opérationnelles (direction d’équipes commerciales, marketing et projets) sur les principaux marchés asiatiques et européens. 

 

 

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