Le modèle circulatoire ou l’intégration des approches africaines

Modèle circulatoire en Afrique - Interview d'Ewalde Mutabazi par Olga Ouedraogo
© lil_22 - Fotolia.com

Interview d'Evalde MUTABAZI,
par Olga OUEDRAOGO, consultante Akteos pour l'Afrique
Janvier 2013
 

Le système de management dans les entreprises africaines se caractérise généralement par un modèle de type occidental, hérité de l’époque coloniale ou plus récemment importé sur place.

Dans quelle mesure les acteurs impliqués dans le management de ces entreprises en Afrique accordent-ils de l’importance aux réalités culturelles locales ?

M. Evalde MUTABAZI nous éclaire sur ce qui peut concourir à une gestion plus optimisée des organisations sur le continent.
 
 

Olga OUEDRAOGO : Vous envisagez un management qui concilie les modes d’organisation africains avec les modèles importés. Pour quelle raison?

Evalde MUTABAZI : L’Afrique pourrait mieux valoriser ses ressources, en s’appuyant à la fois sur les principes d’organisation et de management hérités de ses  ancêtres et sur des outils cohérents, éprouvés dans d’autres cultures et continents.

Le hiatus qui existe souvent entre les exigences managériales à l’occidentale et les attentes managériales de leurs salariés africains affecte le fonctionnement des entreprises.

Sa méconnaissance par les managers réduit en effet leur capacité à mobiliser leur personnel autour de projets.
 
 

O.O. : Vos recherches ont mis en lumière un fond culturel commun africain. Comment l’exploiter dans le cadre du management des entreprises?

E.W. : L’un des principaux résultats de nos recherches est que l’unité culturelle africaine transcende sa diversité.

Cette unité existe car les communautés qui habitent différentes régions d’Afrique ont forgé et développé, pendant de nombreux siècles, des principes quasi identiques en ce qui concerne la gestion des rapports entre personnes, des rapports au temps, des rapports à la vie et à la mort, des rapports au travail et à l’utilisation de ses résultats. Sur tout ce continent, le groupe, la famille prime sur l’individu, l’âge ou plus exactement la vieillesse n’est pas considérée comme une déchéance, la parole et l’échange direct sont plus valorisés que l’écrit.
 

Ce fond culturel commun s’appuie sur une cosmogonie commune, une croyance en une puissance supérieure  qui transcende la diversité de toutes les religions, imprègne les mentalités de façon ouverte et très tolérante. Ainsi par exemple au Bénin, il n’est pas rare de voir des personnes aller prier le matin à l’église catholique, l’après-midi dans une mosquée et le soir dans un temple vodou.  Au travers de la tradition orale, les axes clés d’un modèle culturel organisateur commun ont été constitués et développés, entretenus et diffusés dans toutes les régions d’Afrique. A l’heure actuelle, celui-ci est encore d’autant plus vigoureux que les principes et les règles qui définissent ce modèle sont toujours utiles dans la vie villageoise, familiale ou associative en Afrique.
 

Par delà la diversité des pays et régions, ce fond culturel partagé apparaît comme un modèle organisateur, hérité de leurs ancêtres par les Africains ;  un modèle donc très partagé en Afrique et sur lequel ont été généralement plaqués des modèles de gestion importés depuis l’époque coloniale.
 
 

O.O. : Pour répondre à cette problématique, vous avez développé « le modèle circulatoire de management ».
Qu’en est-il ?

E.M. : Le modèle circulatoire s’enracine dans la parentalité. Quel que soit le pays considéré, celle-ci apparaît comme une « souche d’un géant arbre » dont tout Africain doit connaître les branches ou les ramifications et savoir s’y raccorder en permanence pour vivre et s’épanouir.
 

Pour donner une vision plus précise de cette souche parentale à l’africaine, un seul clan peut compter jusqu’à 500 personnes, si ce n’est plus dans certains pays.

Sur cet ancrage identitaire, le modèle circulatoire s’épanouit en différents types de « circulations » qui relient les membres de la communauté, assurent leur cohésion et leur survie. On peut les illustrer par des exemples pris aussi bien dans les entreprises que dans la vie extraprofessionnelle, au village ou en ville.

  • La circulation des biens et des personnes.
     
    Elle se réalise au travers des dons et contre-dons, ainsi que par les visites rendues aux autres membres de la grande famille pour bien les connaître et s’en faire connaître.
    Très tôt, le sujet africain apprend à développer son réseau relationnel dans sa famille, son clan et à l’extérieur de ceux-ci.
     
    C’est un exercice  incontournable, car il en va de sa vie, voire de sa survie: l’individu africain, contrairement à l’occidental, n’a pas de quoi subvenir seul à ses besoins. Pour lui, la voiture personnelle, l’appartement individuel, le salaire régulier, la sécurité sociale, l’assurance, les  facilités de crédit, etc. sont des réalités inaccessibles.
     
    Chacun dépend des autres pour traiter la plupart de ses problèmes, répondre à ses préoccupations quotidiennes (labourer son champ, faire des semis ou des récoltes, développer ses compétences, apprendre de nouveaux savoir-faire, se tenir informé, etc.).
     
     
  • La circulation de l’énergie humaine.
     
    Au travers du principe de réciprocité des droits et des devoirs, ceux qui se connaissent via leurs familles, leur clan et entre clans alliés, s’entraident mutuellement.
     
    Ainsi existe-t-il dans plusieurs pays d’Afrique, et ce depuis l’époque précoloniale, des « tontines » de diverses natures, qui permettent d’échanger ce que nous appelons l’énergie humaine au travers des services, des savoir-faire spécifiques, des prêts d’argent ou de la mise en commun des forces physiques pour réaliser différents travaux et rendre différents services (construire une maison, cultiver un champ, emmener un malade à l’hôpital, etc.).
     
    La circulation de cette énergie humaine permet d’accomplir ce qu’une seule personne ne peut pas réaliser en tant qu’individu isolé. Vis-à-vis des modes de vie actuels en Occident, la mise en œuvre de ce principe remplace le système des assurances (maladie, automobile, habitation, etc.), les pompiers, la sécurité sociale ou encore la banque.
     
    Par ailleurs, il faut savoir que l’énergie humaine est autant mise au service de l’individu que de la collectivité. Contrairement à ce que pourrait penser un observateur extérieur, l’individu n’est pas du tout immolé sur l’autel de la communauté. En effet, il en bénéficie autant qu’il lui donne, si ce n’est plus selon ses ressources personnelles ou familiales.
     
     
  • La circulation du pouvoir.
     
    Pour la plupart des observateurs extérieurs, les sociétés africaines donnent l’impression d’être toutes de caractère totalitaire et gérontocratique.
     
    S’il existe en effet généralement une certaine verticalité du pouvoir, notamment en faveur des « vieux », les rapports entre les supérieurs et les subordonnés sont régulés différemment de ce qui se passe dans la plupart des pays européens.
     
    En Afrique, en effet, les « vieux » ont généralement du pouvoir sur les plus jeunes. Dans ce contexte, la vieillesse n’est pas péjorative ; bien au contraire : le vieux est respecté, car il a l’expérience de la vie et des relations sociales.
     
    Mais il n’est respecté que lorsqu’il le mérite. Autrement dit, la verticalité du pouvoir est contrebalancée par des critères très rigoureux de légitimité que les « vieux » doivent réunir et exprimer au travers de leurs décisions et comportements en faveur de la communauté.
     
    Par exemple, le vieux doit être exemplaire sur plusieurs plans : faire passer l’intérêt de la communauté avant celui de l’individu, rechercher la cohésion et la paix sociale, accepter de partager le pouvoir avec les autres sages, de transmettre son savoir aux plus jeunes etc.
     
     
  •  La circulation des informations.

    Par ailleurs, la verticalité des pouvoirs est équilibrée sur un plan horizontal par la circulation des informations entre clans via les personnes de la même tranche d’âge (groupes de pairs).
    Ceux-ci se retrouvent régulièrement pour s’informer mutuellement et apprendre les uns des autres à partir de ce qui se passe dans leurs familles, leurs villages et clans d’origine.
     
    Cette circulation des informations entre clans et leur analyse critique collective au sein de ces groupes de pairs peut déboucher sur la remise en cause du pouvoir des vieux, notamment lorsque leurs comportements ne sont plus conformes aux règles du modèle circulatoire ; le vieux peut être alors détrôné et remplacé par un autre, jugé plus « sage » par ses propres pairs.
     
    Certes, ce modèle circulatoire ne se traduit pas exactement par les mêmes pratiques partout en Afrique.
     
    Ainsi, des différences peuvent être observées dans les comportements, liées notamment aux différences climatiques, ou encore aux religions dominantes.
     
    Toutefois, notre analyse montre qu’il ne s’agit là que de différences apparentes et superficielles. Le modèle circulatoire demeure le fondement commun des attitudes et des comportements les plus récurrents, que ce soit au travail ou dans la vie villageoise. 

     

O.O. : Avez-vous un exemple de mise en application efficace du modèle circulatoire au sein d’une entreprise ?

E.M. : Plusieurs exemples d’entreprises familiales dans tous les pays où j’ai effectué des recherches, parmi lesquelles figurent des firmes n’ayant rien à envier à leurs homologues occidentales.
 

Au Rwanda, par exemple, je vous invite à aller voir le fonctionnement original d’une entreprise lié à l’application du modèle circulatoire par son PDG fondateur, Sina Gérard. De la fabrication des beignets, son entreprise couvre aujourd’hui une large gamme de produits alimentaire avec une usine moderne équipée de machines et des ordinateurs  fabriquées en Europe, mais avec une organisation des activités et un processus horizontal (production de matière première, transformation à l’usine, logistique et commercial) dans lesquels le modèle circulatoire est parfaitement bien concilié avec les apports occidentaux. 

Crée en 1983, Urwibutso Entreprise emploie aujourd’hui 421 personnes.

3000 agriculteurs ont un contrat permanent qui les lie à l’entreprise à laquelle ils fournissent différents produits frais (bananes, ananas, maracouja, fraises, raisin, œufs, céréales…) transformés à l’usine pour la fabrication de  produits de qualité aujourd’hui vendus au Rwanda et dans les pays voisins, mais que l’on peut trouver dans quelques magasins spécialisés en France, en Belgique, en Allemagne ou aux Etats-Unis.
 

Qualifié d’entrepreneur non-conformiste et de self-made millionnaire, Sina  Gérarda a reçu plusieurs prix (Allemagne, USA, Angleterre) en reconnaissance de la qualité de ses produits, l’efficacité de son management original, la compétence en matière de gestion de l’innovation (1 nouveau produit p/ an !).
 
 

Akteos remercie chaleureusement Evalde MUTABAZI pour le temps consacré à cette interview (www.mutabazi.com).

Evalde Mutabazi

Ewalde Mutabazi - Expert Afrique

Evalde MUTABAZI est professeur à l'EM Lyon, Conseiller et Coach de Dirigeants et Cadres en Afrique et en Europe.

www.mutabazi.com

Toutes les Akteos' News

L'echo interculturel #25 : Décodez la culture Asiatique

Découvrez toutes nos informations, évènements, articles sur

...

L'echo interculturel #24 : Interculturel et Afrique

Découvrez toutes nos informations, évènements, articles sur

...

L'echo interculturel #23 : Management interculturel

Découvrez nos articles, anecdotes et informations sur le man

...

L'Echo interculturel #22 : Focus sur le Japon

Découvrez nos articles et informations sur le Japon...

...

L'Echo interculturel #21 : Focus sur les USA

Découvrez nos articles et informations sur les Etats-Unis...

...

L'Echo Interculturel #20 : Le leadership au féminin

Pourquoi Hillary Clinton incarne-t-elle le leadership au fém

...

L'Echo Interculturel #19 : Focus interculturel sur l'Asie

"Plus on apprend, plus on voit qu'on ignore beaucoup de chos

...

Voir les autres rubriques

  1. DossierDocumentation

Google+

AKTEOS

6 rue du Quatre Septembre
92130 Issy les Moulineaux
France

Dept Interentreprises
+33 (0)1 55 95 85 13
inter@akteos.fr


Dept Intra-entreprise

+33 (0)1 55 95 85 18
intra@akteos.fr

Akteos autour du monde

Amsterdam

Bangalore

Beijing

Berlin

Bruxelles

Casablanca

Chennai

Dubaï

Genève

Hong Kong

Istanbul

Lisbonne

Londres

Madrid

Mexico

Milan

Montréal

Moscou

Nairobi

Niamey

Paris

Prague

Rangoun

Rio de Janeiro

Sao Paulo

Shanghai

Singapour

Tel Aviv

Tokyo

Washington